第八节 组织变革——时刻关注变化，及时引入创新

从生命周期理论来看，任何一个组织从诞生之日起，都会经历孕育、发展、成熟、衰退几个阶段，这是组织演化的必然规律。任何组织想要延长生命周期，在某个阶段保持恒久活力，就必须选择有利的时机，进行恰当的变革。

        但是从管理的实践来看，无数的组织遭受的命运是：从最初的不太稳定的上升期逐渐进入一个相对稳定的发展轨道，组织看上去是成熟了，然而此时一切都步入常态化，想要再前进、突破，就会遇到重重障碍，最终突破不了瓶颈，慢慢衰退以至消失。

        由此我们能够意识到，组织的衰退不是突变式的，而是渐进式的，是在不知不觉中丧失自身的生存能力，因而管理者要时时刻刻关注变化，并引入创新。这实际上是要求管理者要推进有意识的变革，其目的是将企业从衰退的惯性曲线中脱离出来。

        海尔就是成功突破这一惯性的典范，通过有意识的变革，在行业发展中保持一路领先。

        2009年～2010年，海尔的营业收入和利润均实现了大幅的增长，在全球金融的背景下逆势飞扬，这在很大程度上得益于海尔近几年实施的战略变革和流程再造。海尔结合互联网发展趋势，打破常规，创新性地提出了“倒三角”模式，实现了虚实网络结合下即需即供和业务流程再造。今后，海尔将以一种全新的方式去勾勒未来。

        事实上，自企业创立以来，海尔就以一系列管理创新始终引领中国企业变革的风气之先：从“激活休克鱼”到“日事日毕，日清日高”，从工贸模式到海外建厂，从“市场链”管理到“人单合一”、“倒三角”，管理变革和创新已经成为海尔发展澎湃不绝的推动力。

        有意识的变革，对管理者来说，通常着眼于日常工作，而且理应包括下面几个方面的工作内容：

        1.灌输危机意识

        生于忧患，死于安乐。很多曾经红红火火的企业，不知不觉间就倒下了，这往往是缺乏危机意识所致。这就需要管理者，在自身具备危机意识的同时，不断给员工灌输危机意识，让他们意识到变革的必要性和紧迫性。

        2.不断更新并提高目标

        组织要生存，就必须对面临的危机作出反应。对管理者来说，反应的第一步便是为员工确定的新的目标，并不断提高它，以此来为员工在变革指明奋进方向，让员工跟着变革不断提高，使变革能够延续下去。

        3.引入竞争对手

        人们安于现状，缺乏变革的动力，是因为缺乏竞争对手。

        沙丁鱼很受挪威人欢迎，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高出好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就因窒息死了，即使有些活的，也是奄奄一息。

        只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。

        原来鲶鱼以沙丁鱼为主要食物，装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

        “鲶鱼效应”是组织管理者激发员工活力的有效措施之一。组织要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的“鲶鱼”引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心，增强组织的生存能力和适应能力。

        4.克服变革阻力

        既然是变革，就难免会有实质性的改变，阻力不可避免。尤其是作为实际操作者的员工，面对工作内容的变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们可能不积极配合，甚至会有抵触情绪。

        在克服阻力方面，管理者与员工进行充分的沟通是十分必要的。通过沟通，使员工了解变革的缘由，理解变革的必要性，消除误解，这样来自员工的阻力就可以明显降低。

        变革是一项长期的系统工程，推进有意识的变革，让组织回复生机，对管理者来说，任重而道远。


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