第四节 行为塑造——实现管理目标的重要手段

学习不仅发生于工作之前，还发生于工作过程当中。作为管理者，应该注意如何引导员工，使他们的行为对组织最为有利。

        为此，管理者常常需要通过循序渐进的方式指导员工的学习，塑造员工的行为，这一过程被称为行为塑造。

        行为塑造法基于斯金纳的社会学习理论，适应于学习某一种技能或行为。

        由于员工的实际行为与管理者希望的行为可能差距很大，管理者需要有意识地引导和影响员工，在潜移默化中影响他们的思想，循序渐进地改变他们的行为，使之逐步达到期望的标准，从而达到塑造员工行为的目的。

        一名长期以来只是完成工作量70%的员工，这一次完成了工作量的80%，管理者就应该强化这种进步，而不是像往常一样惩罚他，这名员工以后完成工作量的80%甚至更多的可能性就会大大增加。通过这种渐进性的行为改造，塑造员工的行为，以达到组织要求。

        在德克萨斯州大学城的习西屋公司工厂，公司总部委托管理层去发展一种高承诺文化，以激励员工对他们所生产的电子零件的责任感。

        管理层把员工分成若干团队，每个团队8到12人，以便于追踪、控制员工的绩效。每个员工都可以加薪，并且加薪是以绩效为基础的。

        在出勤率方面，管理层定出的目标是98%。运行18个月后，这一目标并未达到，整个工厂的出勤率大概在93%到97%之间。管理层估计：出勤率没降低一个百分点，公司就额外损失8万美元。

        为解决这一问题，工厂建立了一个包含管理者与员工的任务小组，以设计并应用一个管理出勤率的程序，并对进一步提高出勤率提出建议。最后，这个小组设计了一套程序，把出勤率的表现分成以下几组：

        第一档：极好（100%），没有一次缺席。

        第二档：良好（97%—100%），有缺席的次数。

        第三档：需要改进（95%—97%），缺席的次数较多。

        第四档：不可接受（95%以下）。

        出勤率处于第一档和第二档的员工将会得到奖励。一个月内有极好出勤率的员工，公司会把其名字刊登在公司内刊《西屋通讯》上；有极好出勤率的团队将在本地报纸上公开表扬。连续6个月或一年又极好出勤率的员工，奖赏更加丰厚。处于第二档的员工也能得到奖励，但是需要保持更长的时间才可以获得。

        处于第三档的员工会受到经理要求提高出勤率的口头警告。经理和团队领导要共同讨论并提出一个提高出勤率的计划，在接下来的两个月内来跟踪并评价这些员工的表现。

        处于第四档的员工，除口头警告外，还将上报给工厂管理层，并相应扣除部分工资。如果在接下来的一个月内出勤率不能提高到97%，就要考虑解雇问题。

        西屋公司通过这一改进员工出勤率行为的方案，有效塑造了员工的出勤行为，使员工出勤率长期保持在97%以上。

        在组织的管理中，可以通过有效的行为塑造培训，达到塑造员工行为的目的。

        有效的行为塑造培训，包括四个重要的步骤：

        （1）明确关键行为。

        关键行为就是指完成一项任务所必需的一组行为。通过确认完成某项任务所需的技能和行为方式，以及有效完成该项任务的员工所使用的技能或行为来确定关键行为。

        （2）设计示范演示，即为受训者提供一组关键行为。

        影像资料是示范演示一种主要的方法。有效的示范演示应具有几个特点：演示能清楚地展示关键行为；示范者对受训者来说是可信的；提供关键行为的解释与说明；向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系；提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。

        （3）提供实践机会。

        即让受训者演练并思考关键行为，将受训者置于必须使用关键行为的情景中，并向其提供反馈意见。如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来，再向受训者展示自己模拟正确的行为及应如何改进自己的行为。

        （4）应用规划。

        即让员工作好准备，在工作当中应用关键行为，以促进培训成果的转化。如可以让受训者制定一份“合约”，承诺在工作中应用关键行为，管理者和培训者应跟随观察受训者是否履行了合约。

        员工的行为塑造，是一个渐进过程，不论是行为塑造方案的事实还是行为塑造培训，都需要合理规划，有序进行。


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