第四节 期望理论——满足期望的激励，才有效果
著名的民权运动领袖马丁·路德·金说过：“世界上所做的每一件事都是抱着希望而做成的。”
人们基于对环境的认识，进而产生了价值感和目标感，导致需要，而需要又引起动机。但动机是否必定产生相应的行为，则还取决于行为能达到预期目标的可能性有多大。
对此，美国管理心理学家维克多·弗鲁姆提出了期望理论，这是迄今为止，有关员工激励方面最广为接受的一种解释。
弗鲁姆认为，人之所以从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需求。
人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情。因此，人们受激励的程度，将取决于努力后所取得的成果的价值以及对实现目标的可能性的估计。
就此，弗鲁姆提出了需要与目标之间关系的公式，即著名的期望公式：
激励力（工作动力）=效价（工作信心）×期望值（工作态度）
激励力：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。
效价：指人对某一目标的重视程度与评价高低，即对成果的偏好程度。
期望值：是指通过特定活动所导致的既定目标的实现的概率，即主观估计达到目标的可能性。
期望理论认为，人们以某种特定方式采取活动的强度，取决于人们对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对人们的吸引力。
从实用的角度看，期望理论指出，当员工相信努力会带来好的绩效评价，好的绩效评价又会带来组织奖励，并且这些奖励可以满足员工个人目标时，员工会从中受到激励从而在工作中付出更多努力。
怎样使激发力量达到最大值，弗鲁姆提出了人的期望模式：
个人努力→个人绩效→组织奖励→个人目标
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾以下三个方面的关系：
（1）努力—绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。
（2）绩效—奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。
（3）奖励—个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
期望理论有助于解释为什么许多员工对工作缺乏积极性而只求得过且过。要使员工的动机水平最大化，必须明确回答这一问题。从期望理论的三种关系出发，就很容易解释了。
第一，如果员工付出了最大努力，是否能在绩效评中表现出来？对很多员工来说，这一回答是否定的。为什么呢？一种可能是，员工的技术水平存在一定缺陷吧，无论他如何努力工作也不可能成为高绩效水平者。另一种可能是，组织的绩效评估体系是为了评估一些非绩效因素，如创造性、忠诚度或合作性，这就意味着，付出更多的努力并不能带来更好的绩效评估结果。
第二，如果员工获得了良好的绩效评估结果，是否可以得到组织的奖励？在许多员工看来，这个问题的答案也是否定的，他们认为组织在工作中绩效—奖励的关系并不明确，因为组织除了绩效外，还会奖励其他许多东西。
第三，如果员工得到了奖励，这种奖励对员工个人来说是否具有吸引力？例如，员工努力工作希望获得晋升，但得到的确实加薪；员工希望得到一个更有挑战性的工作，却仅仅得到几句表扬。这样就没有达到员工的个人目标，奖励的效果就大打折扣了。
如果一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标的满足之间存在密切联系，那么，他就会非常努力地工作。
对员工来说，组织的评估标准以及其他不确定因素都是员工无法控制的因素。因而绩效与员工个人努力之间不是一一对应的关系，而是随机的。因而如果员工认为达到某种绩效的可能性太小，就会失去信心，反之，如果员工认为达到某种绩效的可能性较高，就会比较有信心。
据此，作为管理者，可以采取以下措施进行有效激励：
（1）调整评估标准。
通过评估标准的调整，从而调整努力与绩效之间的概率关系，进而影响员工的信心，产生激励效果。
（2）处理好绩效与奖励之间的关系。
奖励是组织设定的行为强化物，包括物质奖励和精神奖励。奖励的设置必须公平合理，这包括绩效与奖励之间的对应关系，以及不同级别奖励之间的级差设置等等。
（3）要注意奖励与满足个人需求之间的关系。
对员工来说，奖励可以满足其个人需求，为其带来效用。但是，对于不同的员工，同一种奖励的效用是不同的，对于同一个员工，不同的奖励其吸引力是不同的。因而奖励的具体内容必须能够最大化全部（或者多数）员工的效用。
因此，为员工提供期望的奖励，是管理者运用期望理论的关键着力点。
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