第二节 由始至终，让他在积极的轨道上前行
人的复杂性在于，一件小事也可能引发对方朝向消极的轨道上发展，所以管理者必须敏锐，必须留意小细节、小苗头。
2.1 主题案例：不把经理放在眼里的员工
在一场营销部门的例会上，营销经理做完报告之后，发现有一位业务员还没有到达会议室，然间就非常生气，忍不住想到：“在这种场合竟然敢迟到这么久，根本就是不把我这个营销经理放在眼里。如果不是因为他能拉到业务，我早把他开除了。”
会议进行近一小时后，这位业务员来到了会议室。但他一坐下，营销经理立刻是把会议停了下来，把话题转移到了对他的“批斗”上。起初，业务员并没有说什么，但挨了十多分钟的“批斗”后，忍不住说：“我刚刚在和一个客户签合同。”营销经理不相信，认为他在狡辩，“还狡辩？你这样的人我见多了，没有一点职业道德……”也脱口而出。然而，这句话还没有说完，业务员就从包里拿出一份合同丢在了他的面前，甩手而去。
在这个案例中，究竟是业务员没有把经理放在眼里，还是经理让业务员没有把他放在眼里？
2.2 心理分析：反应强化与恶性循环
我们都喜欢听我们的话、尊重我们的员工，排斥违背我们、不把我们放在眼里的员工。然而，没有哪个员工会在一开始就不把上司放在眼里的。而之所以会出现我们不愿意看到情况，很可能是我们自己的错，是我们自己的行为，无意中对员工实施了“反应强化”。
心理学家斯奈德曾做过这样一个实验：
研究人员让一些参与实验的男学生与一些女性通电话。而在通话之前，研究人员让这些男学生观看一些女性的照片，并让他们评价哪些女性是有吸引力的，哪些没有。
结果，在之后的通话过程中，那些被认为有吸引力的女性确实表现得比那些被认为没有吸引力的女性热情、开朗得多。
是这些被评价为有吸引力的女性本身就开朗吗？当然不是。那些认为自己在跟有吸引力的女性通话的男学生，在与其通话时，会想方设法谈论更多有趣的话题，即使对方说错，他们也会表现出足够的耐心；而对于认为没有多大吸引力的女性，男学生在通话时的表现则要乏味、消极得多。
很多信念，且先不说其正确与否，都会在相互作用中得到强化，变成“正确的”事实。
比如，如果一个人将另一个人理解为怨恨的、有攻击性的，那么，他就会对这个人做出“自我防卫”式的反击。这也会招致对方真的表现出怨恨的、有攻击性的行为，以进行自我防卫。如此，他们的关系就会形成一个不间断的恶性循环。这个过程就是反应的相互强化。
所以，每一个人的行为都不是孤立的，而是相互作用和强化的。这就可以解释主题案例中的问题：经理的错误反应，可能把员工的好的行动意识抹杀掉了，并进一步激化其不好的行为意识。
当然，换个角度想想，这也意味着，如果你的管理行为能够少点负面的刺激，而更多的是一种积极的、正向的刺激，其效果可能要好得多。
2.3 管理要求：谨防小事造成大偏差
现在，我们假定一个员工经常不符合你的期望。那么，我们可以思考，这个过程发生了什么？是从他当你的下属那一刻起，就是这样吗？在这个过程中，曾经有没有机会，你可以让他变得更好？
思考这样的问题，是为了反思下面一些基本的管理要求：
（1）从小事上引导人端正态度
很可能，一个人之所以变成管理者认为不太好的员工，其背后遵循的是这样一个过程：员工的大意和疏忽（无意识的错误），被管理者的错误反应进一步强化，最后形成一个整体性的表现下滑。
我们的理念是：要纠正这样一个人是困难的，尽管不是没有办法，但却需要付出很多心血。所以，你最需要做的是，不是把不好的员工变成好员工，而是在一开始，就把你的员工引导到一个积极的道路上来，确保他在一个积极的轨道上前进。这就好比，一辆行驶在平坦水泥路上的车，顺着往前走就很好。
当然，你也可能会遇到这样一种情况：在平坦路上开车的时候，可能由于精神不集中，稍有差错，路线有点偏。这个时候，你要特别注意，尤为谨慎。因为一不小心你就可能把车开到坑洼路上。这时候，再调整就不容易了。
所以，管理的一个基本原则是：关注小事，小苗头，警惕小差错，从小差错，小苗头入手让人树立严肃态度。
（2）及时地引导，不能等到大问题出现的时候再说
警惕小差错，关注小苗头，有两个基本的原则：一是对好的小苗头要细心呵护，二是对小差错要坦诚的交流，明确你的态度。
有些管理者一方面出于自身忙碌的原因，无暇顾及；另一方面完全是一种粗放的风格，对此不以为意。这也做不好管理。
无论怎样，当你的员工做对一件事的时候，即使这件事很小，你也应该发个邮件，或者对他做得好的这件事给予积极的评价；而对那些同样即使很小的错误，你也应该及时地指出来，跟你的员工坦诚的交换意见，获得正面的理解。
没有人天生就可以做出大成就，成就是他们从小处开始累积的；也没有人天生就能够犯大错，大错是他们从小错上养成的不恰当心理和态度造成的。
（3）对出现的问题，不能想当然
另外一个管理要求是这样的：无论是大错还是小错，你不能想当然地认为员工就是这种人，或者员工犯这种错就是愚蠢之类的偏见。
我们举一个例子：
一次，一个管理者给一位新员工安排做了一件设计工作，这件工作有一个特定的背景：客户提出了明确的要求，他也把这项要求仔细地说了一遍。可是，当这个员工提交答案之后，管理者却发现他的设计完全另外一个样子，根本不符合客户的要求。他打算训斥这个员工，不巧的是，这个员工正好有事请假了。他只是把训斥延迟。
而在等待的时间里，他仔细地看了看这份设计，发现这个员工的设计其实很有创意，若抛开客户的要求，这个项目可以说做得非常漂亮。
你对这个局面会怎么做？大部分管理者可能会认为这个员工怎么就听不进去话，怎么就是不按要求的行动。这是正常的反应。但是，如果你仔细跟员工沟通，他可能认为客户提的要求其实没水平，或者他只是想更好地发挥自己的创造力，做出更好的产品。
这些良好的初衷恰恰是你要保护的。如果存在这样的情况，管理者不仅不能训斥他，反而应该欣赏他。当然，工作的烂摊子你要想办法收拾。下面分派工作任务，你要更仔细地听取员工的意见。如果你想当然地训斥，结果就如同我们前面所说，你很可能把一个积极上进的员工引入到一个歧路上去。
2.4 行动要领：坦诚交流，让每个人做好自我管理
我们以上提的要求，要做到并不容易。
当一个人出现错误的时候，管理者很少有欣赏的心情，他们更多的是愤怒、失望、沮丧，甚至带有贬斥的意思。这种情绪在大部分企业，大部分管理者的身上是如此的稀松平常，但绝不是正确的、科学的管理心理和行为。
为了修正我们这种偏执的现象，我们从今天开始可以按下面的方式展开行动：
（1）问问你的员工，他为什么这样做，理由在哪里？
无论出现任何问题，记住一条：问问你的员工，是个什么情况。你可以让他把这个问题说清楚：
“咱们的工作出现了些情况，最近的工作与我们当初预期的有差距，我想了解一下究竟出了什么事。你来说说？”
你应该鼓励员工大胆地说出自己内心的真实想法。特别是，你要关注员工内心中的细微感受。一旦这么做了，你就会发现他的工作表现与你的预期的差异，不是由他的能力决定的，而仅仅是因为一些细微的感受。
我们说，考虑问题要考虑到根本问题上。这个根本问题，至少在管人这件事上，他的感受就是根本性的。而且，有时候并不是员工消极，只不过是他心理感受上的不适，才出现差错。从这个意义上出发，那些总是讨论“表现”，而就“表现”随意批评的人，不可能成为一个好的管理者。
（2）找到他的一个优点，而不是把眼光放在缺点上
德鲁克有一个经营上的理念：花时间解决过去的问题，不如创造机会实现增长。我认为这个理念也可以引入我们对人的管理上，换个说法就是：花时间改变他的不足，不如让他的优势得到充分地发挥。
这就需要做好两步：一，界定他的所长；二，问问他，有没有更好的办法让他发挥自己的所长。你可以这样说：
“出现这种问题，我看有一部分原因是我们没有协调好。你认为，如果我们换一种方式是不是可以改变这种局面？”
你应该真诚地寻求员工的帮助，帮助你解决对他的管理困惑，帮助你找到对他有效的管理方式。这中间的根本点，是让他用自己的方式创造价值，而不是按你的方式四处碰壁。
不要让自己成为员工的障碍。有时候你确实大意了，把他引入歧途。有时候，员工即使犯错，也有自愈的能力，或者自我改善的动力。
（3）从他的优势出发，逐步调整他的表现
那些错误的做法，如激化他的抵抗情绪，试图用负刺激的方法刺激他，常常是冒着大风险的，有时候正是管理者的这种意图弄巧成拙。
如果我们确实认为某个员工在优势得到发挥之后，同时他的不足对他的未来，对团队的发展还是存在着不可忽视的负面影响。
那你也不用着急，你应该做的工作是这样的：
短时期内限定他，让他用优势去创造成果。在这个过程中，员工的自我认识也会同步发生变化，他会认识到自己的价值，意识到自己是被尊重和被赏识的。这同时也会激发他努力去修正自己的不足，你只需要在这个过程中一点一点地去提醒他哪里还可以再改善。
彻底的改变不可能瞬间发生，特别是他没有激情的时候。在保持他的激情和自主意愿的前提下，从小处开始，将能更好的效果。
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