第七节 告诉他所有他想要知道的事情，让他有控制感

不是只有管理者才有控制欲，每一个人都有控制欲。无法控制的事物，总是或多或少会让感觉到恐惧、不安甚至反感。

        7.1  主题案例：不要在浓雾中前进

        不要隐瞒信息，而要果断有力地公开信息，即使让他们不安的消息。只要你坦然公布了它，你的计划就能得到团队的支持。

        有位经验丰富的职业经理人在接管一个衰败的高科技公司的第二天，就在会议上宣布取消员工的生活费用补贴，并改变奖金制度。

        随后，他向众人说了他的原因：在分析过财务状况之后，他发现，以前的总经理把改善资本、研发、营销的费用都用在年度加薪和发放红利上了，从而导致产品落后、业绩惨淡，被竞争对手远远地甩在了后面。

        同时，他让秘书把行业的津贴调查表、竞争者的价格单、前几年的研发预算和资本预算、目前暂停的项目，分发给员工们浏览。

        接着，他总结说：从行业平均水平来看，公司里每个职务的薪水几乎都高于平均水平。这也许正是大家愿意留下来为公司效力的一个原因。所以，我们不会降薪。

        但是，如果公司继续这样下去，用不了多久，公司就会破产，到时候，我们都无法再拥有这样的薪水。所以，我希望大家能支持我的决定——接下来的三年内，不再进行生活费用的补贴，所有的奖金发放则都将根据个人的表现以及对公司的贡献而定。

        “当然，如果你们有办法，可以提出来，我们一起商量。我们的目标是希望公司和大家都能获益。欢迎大家提出问题。”

        有的员工提出了质疑，但这个总经理提供了以前遗漏的信息，并直接阐明了未来的目标和计划，最终“这个坏消息”获得了员工的信任和支持。

        员工之所以会支持更改薪酬制度，是因为他们知觉到了控制感——他们了解了相关信息，并对相关信息做过了分析、讨论，最后共同得出了一个他们认为合理的结论。这个过程是他们亲自参与的，所以他们相信最后的结论是合理的。

        7.2  心理分析：知觉到控制感，才会积极

        在生活中，很多人的知觉控制感都不强烈。他们相信发生在自己身上的事是被外部力量支配的，并且这种外部力量非常强大，他们根本没有办法左右它。所以，如果他们表现得不好，不管是学习还是工作，他们要么认为自己是“天生愚笨”的，要么认为他人的想法或做法太苛刻——老师出的题太难，客户太刁钻，老板不讲理，同事太小心眼，等等。所以，他们屈服现实，不再想办法改变。

        然而，即便如此，也没有人喜欢被安排好的生活，人们也都希望控制环境。

        1976年，心理学家兰格和罗丁在美国康涅狄格州的阿登屋养老院，以住在这里的老人为被试，做过这样一个实验：

        研究人员将这些老人随机分为试验组和控制组。对实验组的老人，研究人员让院长对他们说：

        你们可以负起照顾自己的责任，可以安排自己的时间；你们可以决定房间的摆设，可以设法使这里成为生活的乐园；如果你们对这里有什么不满意，你们也应该发挥影响力去改变。总之，这里的大部分事情都需要你们自己思考，自己决定。

        现在，你想想这个问题：下星期会有两个晚上播放电影，请你们尽快决定是哪两个晚上播放。

        “最后，你们每一位都可以收到一份礼物——盆栽，你们有责任来照顾这些花。”

        对控制组的老人，院长说的内容则有些不同：

        “你们来到这里，就必须要听院里的话，按院里的要求做事。你们没有任何权力决定自己的生活。当然，我们会尽量给你们提供最好的生活条件，让你们能生活得很快乐。下星期二和下星期四晚上八点将会播放电影，你们可以前来观看。最后，你们每一位都可以收到一份礼物——盆栽。你们只需要把它带回宿舍，不用花心思照顾它，因为护士们会帮你们照顾的。”

        经过一段时间，研究人员发现，实验组的老人比控制组老人活得更积极更快乐，生病率也比控制组少一半。

        对此，兰格和罗丁的解释是：对于一个被迫失去自我决策权和控制感的人，如果我们给他一种较强的自我责任感，提高他对生活的控制感，那么他的生活质量会提高，生活态度也会变得更加积极。

        7.3  管理要求：不要隐瞒他想知道的信息

        有时候，我们会抱怨员工只为钱工作，不为公司着想，没把公司当成自己的家。这时，我们往往会忘记扪心自问：我们有把员工当成这个家的一员吗？

        公司的财务状况、经营状况、主要决策人、决策方式、决策依据，以上种种，我们会告诉员工吗？我们为什么不会告诉他们这些情况？是不是因为我们不相信他们，或者认为告诉他们其实也没什么用，或者，我们根本就没有把他们当成“一家人”——我们害怕他们泄露秘密？

        我们怎么对待员工，员工就会怎么回报我们。如果我们只是希望从他那里得到价值，那么，我们也不能怪他只想从我们这里拿到薪水。

        所以，在这里，我们提倡的是另一种合作方式——给员工足够的自主权，让员工了解那些他们需要的信息，让他们根据这些信息自己做出决定。

        7.4  行动要领：在他需要时提供他需要的帮助

        让员工了解那些他们需要的信息，并不意味着我们要把这些信息强塞给他们。相反，我们需要的是，只给他们那些他们自己向我们提出来的信息。

        （1）不要对他指手画脚

        没有人喜欢过被动地、过他人安排好的生活。每一个人都希望主动控制环境，哪怕是做一些自己可能还做不到的事情，也不愿意被环境主宰。

        所以，我们不能经常性地对员工的工作指手画脚。即使是新员工，我们也需要他们独立自主地用自己的手脚去解决问题。

        当然，如果把一堆问题交给他们，什么都不管，这也是不对的。因为员工可能会在遇到问题、自己又无从解决的时候，产生消极的情绪，进而耽误工作的进展。

        所以，我们还需要在他需要时，给予他帮助。

        （2）在他行动前，告诉他一些基本情况

        大多数的情况下，我们都会在给员工安排工作、布置任务时告诉他们一些关于这项任务的基本情况。除非我们有事耽搁了，否则我们不会让员工在一无所知的情况下就开始行动。

        事实上，很多管理者还会在尽可能地帮助员工找到他认为的员工可能会需要的材料。

        这样的做法在某种程度是有益的。因为员工掌握的信息越多，他就越可能做出正确的判断。但是，我们不提倡这样的做法。因为这是你给他们的信息，而不是他们自己找的信息。

        我不止一次地遇到过，管理者出于好心给员工一些他可能会用到的参考资料，而员工却根本就没有看过一眼。反而，这个员工自己找的资料，倒是被细心地阅读多多遍。

        这并不是因为管理者给的资料不合适，而是这个员工更相信自己的判断。如果那份资料不是管理者给的，而是他自己根据他的需要找的，或者向管理者借的，那么他一定会用心看。

        所以，在最初的阶段，即使是给资料，也要等员工开口来要时，再给他。否则，你就不要“多管闲事”，只要相信他能够做好就够了。

        （3）在他求助时，点到为止

        武侠故事里常有这样的情境：一个年轻人在即将离开智者的庇护、独自成长的时候，智者会给他三个锦囊，锦囊里是几个妙计，可以助他脱离困境，但需要他在关键时刻才能打开。这样一来，年轻人在面对一些自己动动脑子就能解决的问题时，就会想办法自己去解决。除非遇到实在解决不了的困境，才会求助锦囊。如此，年轻人的智力和能力就会快速成长。

        我们对员工也可以这样子。如果我们能够把一些相关的信息提前交给员工，并给他们仅有的几个承诺，允许他们在关键时刻来向自己求助。当然，在他求助时，我们的答案也应该是点到为止。

        总之，我们的方法是，不论何时，给员工足够的自主处理的空间，不要对他指手画脚。如果他需要你的帮助，也仅仅是给他需要的帮助，不要画蛇添足。


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