第二节 他犯错时，与其反应，不如回应

犯错的人，为什么不但不承认错误，还强词夺理？这是品质问题，还是人性问题？

        2.1  主题案例：是什么让矛盾升级

        周一一早，一个公司的会议室内就坐了满满一屋子的人——大家正要讨论一个重要问题。

        这时，有人提出了一个想法，并暗示自己的想法是唯一正确的。这种暗示马上被其他人发现，很快，就有几个人站出来表示反对，并用各种事实加以辩驳。接下来，最先暗示自己想法正确的人，觉得自己受到了攻击，开始反击——训斥反驳之人的观点，再次强调自己的观点的正确性。

        看到这一幕，那些掌握关键信息的人却陷入沉默了，而那些没有拥有多少信息的人，却觉得自己的利益受到了损害，情绪高涨，纷纷反驳他人，或者说出自己的想法。

        接着，所有的人都是争先恐后地说话。原本慎重使用的措辞和试探性沟通的观点也渐渐地被各种绝对化表达取而代之。每个人都高声强调自己的看法如何准确。结果，没有人愿意继续聆听其他人的观点，大家不是陷入赌气式的沉默就是对彼此“暴力”相向。会议室变成了战场，没有一个人成为赢家。

        2.2  心理分析：自己才是最关键的

        为什么会变成这样？

        所有这一切都是对一个错误想法开始的。这个错误的想法，就是“我是唯一正确的”。

        当我们坚信自己是绝对正确的、别人都是错误的时候，我们就会开始想方设法强迫他人接受自己的观点——在我们看来，这是非做不可的事情。什么自由交流、什么共同目标、什么当务之急、什么理性、什么冷静，都会被我们抛诸脑后。这个时候，我们会觉得根本没必要站在他人的角度去想问题，根本没必要倾听他人的想法，因为我们自己就是正确观点。而且，维护自己的正确观点就是我们的责任。为它和他人发生争执，是一种光荣的行为，是性情中人的举动。

        当然，这并不意味着，对方都是坏人。我们与他们发生争执，只因为我们觉得他们不了解问题的真相。而我们的争论和解说，恰恰就是在为消除他们的幼稚想法和狭隘偏见努力奋斗。

        这种想法当然是错误的，但是却会存在我们的脑海中，冲击我们的理智。只因为，我们总是认为自己才是最关键的。

        自己才是最关键的，所显现的是人性中一个根深蒂固的特性：自我中心主义，即以自己为中心来解释世界和处理事情。

        譬如，跟朋友闲谈时，我们会很自然地将话题引到自己身上来；我们在看一张合影时，每个人基本上都在第一时间用眼光扫描自己的位置，搜寻着自己，首先找到的也都是自己。

        我们总是自我地组织着自己的思想、感情和行动，认为“我”才是根本，并因此而做出相应的行为。当我们这么做的时候，他们也在这么做。这样，矛盾就不可避免地出现了。

        2.3  管理要求：从“不否定”开始

        对当事人来说，他们相信“我是唯一正确的”，所以容不得别人的否定。既然如此，我们在面对犯错误的员工时，就不该从否定开始。否则，事情可能就会一发不可收拾。

        “不否定，难道是要我认同他的错误想法吗？”

        当然不是。不否定，只是代表我们的一种态度——理解。这种理解可以消除他们的敌意，让他们对我们说出心里的想法，并对我们提出的意见表示认可。

        所以，不否定，其实是一种以退为进的策略。

        2.4  行动要领：只问情况不归因

        要做到不否定，即意味着，在与员工谈话时，要尽量做到：只问情况不归因。

        （1）对成绩表示认可，对失误表示遗憾

        一位员工在做一件事时，不管他做得多么糟糕，总有让你认可的地方——不然你也不会把这份工作、这项任务交给他。不过，在他犯错的时候，作为管理者的我们，就会忽略这一点，常常认为他是无药可救的。这种想法当然不对。我们不但不能将其表达出来，还要尽量回忆员工的优点，回忆他表现好的方面，并在谈话之初，对他做得好的方面表示赞赏。如此，员工才不会在一开始就对我们报以敌对的态度。

        当然，我们与他谈话的目标并不是为了表扬他，而是为了了解他犯错的原因，并让他改正。所以，我们在表达完对其优点的赞赏之后，还需要提到失误，对他的失误表示遗憾。这样，我们与员工之间才会打开失误的话题。

        （2）给他阐述经过的机会

        很多人在面对失误时的首要反应是回避责任。对此，我们完全没必要去计较。要记住，我们的目标不是斥责员工，而是了解经过。事情已经发生了，斥责已经没什么用了。

        所以，当员工对失误试图作出辩解时，我们要给他一个阐述经过的机会，耐心倾听他的行动理由。即使是他做错了，也不要指出来，而要表示理解。

        （3）对他的做法提出建议

        正常情况下，我们在听完员工的陈述之后，就可以了解哪里出了问题，员工在哪些方面做得不对。如果员工也发现了问题的所在，我们就需要引导他去解决问题；如果他没有感觉到问题的根源在哪里，我们就需要点出这个问题。

        怎么点出呢？方法很老套：提建议。

        我们可以这样说：“你的做法我能理解。不过，我有个想法，在XXX的阶段，如果这样做……，结果会不会好一些？”

        只要我们的态度是诚恳的，员工就会即使感觉不到我们的意思，也会接受这个提议，想办法去改进。


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